Como construir um negócio lucrativo

Vender. Lançar produtos. Conquistar mercado. Muitas vezes, os empreendedores concentram-se tanto nesses mantras que se esquecem do que realmente importa para o sucesso de um negócio: o lucro. Nas próximas páginas, buscamos desvendar os mistérios das finanças para ajudar você a ter uma empresa (mais) rentável


Por Carin Homonnay Petti

A gestão financeira é o ponto vulnerável dos empreendedores brasileiros. Por falta de planejamento inicial, desconhecimento da estrutura de custos, erros na elaboração de orçamento e problemas de capital de giro, a maior parte das empresas morre precocemente. O mais recente levantamento do Sebrae mostra que 62% delas não sobrevivem mais que cinco anos. É um dos piores índices do mundo. Carlos Alberto Ercolin, professor da Fundação Getulio Vargas, de São Paulo, investigou em sua dissertação de mestrado as razões da mortalidade e descobriu: ignorar o universo dos cálculos é fatal. De nada adianta traçar modernas estratégias comerciais e de marketing se as contas não estiverem em dia. “De tanto pensar nas vendas e nos produtos, os empresários tendem a deixar de lado a gestão financeira”, afirma o consultor Laecio Barreiros, da L&Barreiros Controladoria.

Entrevistamos cinco empresários que souberam enfrentar o desafio do caixa. Cada um à sua maneira, eles descobriram que nem todos os negócios — por mais inovadores e atraentes que pareçam — podem dar bom resultado. Ter a sabedoria de apostar no que é realmente líquido e certo é apenas uma entre as várias lições que eles têm a ensinar.

“Quando resolvi abrir uma franquia, em 2007, eu não tinha preferência por uma rede específica. Mas de uma coisa eu sabia: o negócio teria que render no mínimo 2% ao mês sobre o capital investido. Por menos que isso, melhor deixar o dinheiro aplicado no banco. Além de bom retorno, eu queria uma opção de baixo risco. Com os dois parâmetros em mente, saí em busca do empreendimento ideal.”


Leonardo Corrêa do Carmo, 34 anos, franqueado da Casa do Construtor, rede especializada no aluguel de máquinas e equipamentos para construção civil. Suas quatro unidades, no Rio de Janeiro, Niterói e Juiz de Fora, somam 33 funcionários

NA PONTA DO LÁPIS

Leonardo Corrêa do Carmo fez uma análise financeira criteriosa antes de abrir uma franquia da Casa do Construtor. Deu certo. Já inaugurou mais três unidades A SOLUÇÃO DO PROBLEMA

Leonardo Corrêa do Carmo buscou negócios com os quais tivesse alguma afinidade. Como ele e o sócio, Victor dos Santos, são engenheiros, a rede Casa do Construtor logo chamou a atenção. Também estudou uma franquia de oficina mecânica, porque sempre achou o ramo promissor, e outra de alimentação, por conta de ele e Santos conhecerem o setor — Carmo foi diretor de uma rede de salas de cinema com lanchonetes próprias e Santos já teve uma empresa de aluguel de máquinas de café expresso.

Para fazer as projeções financeiras, Carmo foi pesquisar o mercado. Na Casa do Construtor, por exemplo, buscou informações com o franqueador e seis franqueados. Calculou que teria de desembolsar R$ 500 mil na abertura do negócio. Do total, gastaria cerca de R$ 350 mil na compra dos equipamentos, como serras elétricas e geradores. O restante seria destinado a despesas como a aquisição do carro para entregas, reforma do imóvel, passagem dos funcionários para treinamento em São Paulo e pagamento da taxa de franquia de R$ 25 mil. O investimento incluía também R$ 50 mil para capital de giro, cifra determinada pelo franqueador para a cobertura dos gastos do dia a dia.

Em seguida, projetou as receitas e despesas do negócio mês a mês pelo período de um ano. Para o cálculo das despesas, considerou gastos como pagamento dos funcionários, aluguel e contas de água, luz e telefone. As estimativas foram feitas com base em dados das outras unidades da rede, adaptados, quando necessário, ao mercado carioca. No caso do faturamento, recorreu a duas fontes de informação. Dados do franqueador ajudaram a prever a demanda. Para a definição dos preços, Carmo foi atrás de números da concorrência, até porque a Casa do Construtor não tinha até então lojas no Rio de Janeiro.

Com os números apurados, concluiu que a rentabilidade mensal do negócio ficaria em 3% sobre o capital inicial, o que permitiria o retorno do investimento em três anos. A taxa até deixava a desejar em comparação às das outras franquias cogitadas, ambas com retorno previsto em torno de 4%. Na escolha, a aversão ao risco prevaleceu. “Os outros negócios podiam até ter uma promessa de rendimento superior, mas algumas de suas unidades já haviam quebrado”, diz.

Com base nas projeções, Carmo estimou em seis meses o período para que o negócio atingisse o ponto de equilíbrio entre as entradas e saídas de caixa. Ainda assim, por precaução, calculou dois outros cenários: um otimista, com o ponto de equilíbrio em um mês — o melhor desempenho já registrado na rede — e um pessimista, com o prazo alongado para 12 meses, baseado no pior caso. Para cada situação, projetou o capital de giro necessário para bancar o negócio até começar a dar lucro. “Queríamos ter certeza de que, se demorássemos para engrenar, poderíamos injetar dinheiro na loja sem recorrer aos bancos.”

No final, os números ficaram mais próximos daqueles previstos no cenário otimista: com dois meses de estrada o negócio já dava resultado — experiência que incentivou Carmo a abrir três outras unidades.

O RESULTADO

• As três primeiras lojas de Carmo somam faturamento mensal de R$ 270 mil — a quarta unidade acaba de ser inaugurada.

• A rentabilidade média sobre o valor investido é de 3% ao mês, (equivalente a 42,6 ao ano), em sintonia com as previsões.

SIGA O EXEMPLO

• Para escapar de financiamentos emergenciais, inclua a projeção do capital de giro no cálculo do investimento — uma folga de caixa para o pagamento das contas no dia a dia é fundamental na construção de um empreendimento saudável. “Muitas empresas quebram por causa da combinação entre má gestão do capital de giro e crédito caro”, diz Carlos Alberto Ercolin, da FGV-SP.

• Calcule o retorno sobre o capital investido. Com esse indicador, você pode analisar até que ponto vale a pena abrir mão de aplicações financeiras para montar a empresa.

• Para projetar dados como investimento inicial e fluxo de caixa, é importante fazer uma detalhada pesquisa de mercado.

5 FORMAS DE CORTAR CUSTOS

As dicas de Bob Fifer*, autor do sistema que inspirou a Ambev — um caso exemplar de gestão de resultados

1. COMECE COM OS FORNECEDORES

A maneira mais indolor de cortar gastos é administrar rigorosamente os preços de fornecedores. Não deixe as negociações só nas mãos dos encarregados das compras, que muitas vezes ficam amigos dos vendedores. Participe.

2. ARRANJE UM VILÃO

Alguém tem de jogar pesado. Pode ser o presidente da empresa, um funcionário designado para isso ou até um consultor. Seu papel é examinar minuciosamente o custo de cada item comprado (a começar com os que representam maior volume) e determinar os limites dos preços que serão impostos aos fornecedores.

3. ORGANIZE CONCORRÊNCIAS

Para a aquisição de itens com razoável peso nos custos da empresa, promova, pelo menos uma vez por ano, uma concorrência rigorosa entre fornecedores (ou simplesmente diga que vai fazê-lo. Funciona do mesmo jeito).

4. ESGOTE OS ESTOQUES

Antes de fazer pedidos, certifique-se de que os estoques chegaram ao nível mais baixo possível. Isso vale para tudo — de matéria-prima a suprimentos de escritório. Muitos funcionários tendem a encomendar mais que o necessário por “questão de segurança”.

5. RECONSIDERE A TROCA DE COMPUTADORES

Antes de substituir os equipamentos, veja se a troca é mesmo necessária. O aumento de produtividade pode ser tão pequeno que não justifique o investimento

“Abri minha padaria em 2002 e quatro anos depois já tinha um faturamento anual na casa dos R$ 4 milhões. Sempre fomos lucrativos, mas eu sentia que o negócio não estava bem organizado. Faltavam informações sobre a estrutura de custos. O desperdício era outro problema — boa parte da matéria-prima e da produção terminavam no lixo. E os funcionários não rendiam como eu gostaria. Em busca de melhores resultados, decidi revisar todos os nossos processos, da fabricação ao controle financeiro.”


Claudio Henrique de Faria, 50 anos, sócio da padaria Via dos Pães, de Brasília, com 53 funcionários

AUMENTO DA PRODUTIVIDADE

Faria racionalizou os processos e as funções e vem colhendo excelentes resultados: “Reduzimos o desperdício”A SOLUÇÃO DO PROBLEMA

Até 2006, serviços como o corte de frios, a lavagem de alimentos e o manejo do forno eram realizados separadamente em cada setor da padaria. Funcionários de áreas diferentes, na lanchonete, na pizzaria e na confeitaria, tinham como responsabilidade, por exemplo, fatiar a mussarela. Não fazia sentido. Hoje a Via dos Pães conta com apenas um responsável por essa função, que corta e distribui o ingrediente a quem precisa. O número de empregados foi reduzido em 23%, de 65 para 53.

Para combater o desperdício, Faria começou a acompanhar as vendas de cada item produzido na casa. Assim, as receitas passaram a ser preparadas em quantidade compatível com a média de pedidos de cada dia da semana. Atualmente, a matéria-prima por departamento é preestabelecida. “Com a padronização do processo, reduzimos o desperdício”, afirma o empresário.

Faria também passou a acompanhar o lucro por produto a partir dos custos específicos e do rateio das despesas comuns (com base na participação no faturamento do negócio). Com a planilha completa, ele descobriu que é vantajoso criar campanhas para vender tortas de bacalhau, palmito ou champignon, itens com bom lucro. E tirou os doces de morango da prateleira no verão — fora da estação, fica inviável comprar a fruta a um valor que possibilite alguma rentabilidade. “Se o peso da matéria-prima ultrapassar 25% do custo do produto, não dá para vendê-lo”, diz Faria.

O RESULTADO

• O faturamento cresceu de R$ 4,3 milhões em 2002 para R$ 4,7 milhões (previstos para 2009).

• A margem de lucro aumentou 47% em três anos: passou de 8,9%, em 2006, para 13,1%.

• O desperdício de matéria-prima caiu 16% desde 2006 — redução que trouxe ganho médio mensal de R$ 11.459. O descarte de produtos à venda encolheu de 18% para 9,5% do total, uma economia de R$ 6.500 por mês.

• O peso da folha de pagamento caiu de 20% para 15% sobre a receita.

• Sistematize as tarefas de seus funcionários para aumentar a produtividade.

• Acompanhe os custos, os preços e as vendas de cada item ou linha de produtos para racionalizar a produção e formar um mix lucrativo.

• Para obter a margem por produto, faça o rateio das despesas fixas pelo melhor critério para a sua empresa: participação no faturamento, tempo de uso das máquinas, número de funcionários, etc.

“A situação da empresa andava difícil em 2007. Com uma queda de 16, 5% no faturamento, mais cedo ou mais tarde entraríamos no vermelho se nada fosse feito. A saída foi arregaçar as mangas e procurar formas de avançar no mercado.”


Cristian Gallegos, 34 anos, sócio da Tecla, especializada em hospedagem de sites, e-mail marketing e outros serviços de internet, com 49 funcionários e sede em São Paulo

PARA RECUPERAR TERRENO

Gallegos concentrou esforços nos mercados promissores: “Não podemos abrir mão da rentabilidade”

A SOLUÇÃO DO PROBLEMA

Ao investigar a queda de dois dígitos em 2007, Cristian Gallegos descobriu em que áreas valeria a pena apostar — e quais não mereceriam tantos esforços. O mercado nacional de hospedagem de sites avançava 25% ao ano. Um ótimo filão. Mas a Tecla não estava conseguindo participar desse crescimento. Sinal de que o negócio perdia espaço para a concorrência. Era preciso investir no serviço de hospedagem para compensar a queda nas vendas de acesso à internet — essas, sim, sem perspectivas de evoluir.

Para encontrar formas de se diferenciar, Gallegos organizou uma pesquisa com 350 clientes, comunidades na internet, sites e publicações especializadas. A análise do levantamento apontou dois caminhos: a simplificação na contratação do serviço e a melhora do atendimento telefônico ao cliente. A Tecla então tornou seus produtos mais amigáveis a usuários sem conhecimentos técnicos e adotou indicadores de desempenho e metas para avaliar a qualidade do atendimento (como tempo de espera ao telefone, quantidade de clientes que desistem de ficar na linha e notas concedidas pelos clientes aos serviços). A equipe de suporte aumentou — de 19 para 27 pessoas, um programa de treinamento foi implantado e a estrutura técnica foi aprimorada para diminuir a necessidade de atendimento telefônico. Paralelamente, a Tecla apostou no lançamento de dois serviços: e-mail marketing e os chamados servidores dedicados, destinados ao uso de um só cliente.

Além disso, foram estabelecidas metas de lucratividade para cada projeto em andamento. Hoje, sempre que o lucro fica abaixo do desejado, deve-se cortar custos ou ajustar preços. Se nada disso for possível, é melhor perder a venda. Todo mês a Tecla rejeita oito potenciais clientes — a maior parte deles acaba fechando negócio com empresas em operação nos Estados Unidos. “Não podemos abrir mão da rentabilidade”, afirma Gallegos. A exceção são projetos que, mesmo pouco lucrativos, podem render novos contratos no futuro.

O RESULTADO

• A receita mensal do negócio registrada em agosto deste ano superou em 6% a apurada no mesmo mês de 2008, ou seja, a empresa começou a ganhar novamente mercado.

• Com a receita em alta, a Tecla projeta faturar entre R$ 8,5 e R$ 9 milhões em 2010, em comparação com os R$ 7,8 milhões previstos para 2009 e R$ 7,7 milhões registrados em 2008.

• A lucratividade (medida pelo Ebitda, sigla em inglês para o resultado antes dos impostos, juros, depreciação e amortização) aumentou de 25% para 28% sobre a receita desde o ano passado.

• Estude as perspectivas de mercado para a sua empresa e concentre os esforços nos segmentos mais promissores.

• Crie indicadores de desempenho para a sua empresa. Para defini-los, leve em conta os objetivos do negócio e os aspectos que precisam ser melhorados, como, por exemplo, aumento das vendas, redução de custos ou melhora da qualidade dos produtos ou serviços.

• Uma vez criados os indicadores, estabeleça metas para cada um deles. Os objetivos a ser atingidos devem ser factíveis, mensuráveis e conhecidos por toda a sua equipe.

“Quando a empresa foi criada, eu trabalhava em uma mesa emprestada no escritório do meu sogro. Passaram-se 20 anos e hoje a Alterdata tem uma sede de cinco andares, 25 filiais e 15 mil clientes para quatro linhas de software. Não posso perder o controle da gestão. Para construir e manter o negócio rentável, tive que aprimorar o acompanhamento do fluxo de caixa e da inadimplência.”


Ladmir Carvalho, 46 anos, sócio da Alterdata, empresa de software de gestão com sede em Petrópolis e 500 funcionários

FLUXO DE CAIXA SOB CONTROLE

Carvalho trabalha sempre com uma folga financeira: “Ser pego de surpresa não é comigo”A SOLUÇÃO DO PROBLEMA

Para evitar rombos no orçamento, a Alterdata atualiza diariamente as projeções de fluxo de caixa com receitas e despesas previstas para os seis meses seguintes. Ladmir Carvalho sabe que deslizes podem custar caro. Ele não se esquece do susto que tomou na manhã em que a gerente administrativa o alertou sobre um déficit previsto para 37 dias adiante, em função de uma despesa de R$ 110 mil com a compra de um novo servidor. “Eu tinha me animado com o desconto de 10% para pagamento à vista e fechei o negócio sem consultar as previsões de caixa”, diz. Identificado o problema, Carvalho renegociou a compra em quatro parcelas.

Para não perder o pulso das finanças, ele passou a classificar as despesas em categorias. Hoje, sabe quanto a Alterdata desembolsou — ou deve desembolsar — em gastos tão díspares como a conta telefônica, a compra de equipamentos e as viagens dos funcionários. Assim, fica mais fácil cortar custos. Há cerca de um ano, Carvalho percebeu que as então corriqueiras trocas de computadores estavam comprometendo o caixa do negócio. “Agora compramos tudo de uma vez, em períodos favoráveis, com melhores condições de pagamento.”

Nas projeções do fluxo de caixa, ele não deixa de considerar um cenário conservador, em que exclui as receitas de clientes duvidosos e as reservas bancárias. Todo mês, faz uma provisão para pagamento de décimo terceiro salário e férias dos funcionários. O objetivo é evitar que apertos inesperados comprometam o caixa e os investimentos previstos. “Surpresa para mim tem que ser só boa.”

Carvalho monitora, nos mínimos detalhes, a taxa de inadimplência. Hoje, há uma proporção de 10% da receita em parcelas atrasadas que podem ser recuperadas — e 3% que são calotes mesmo. A Alterdata registra a pontualidade dos pagamentos por região do país. Neste ano, apareceu um dado alarmante: os atrasos eram mais corriqueiros no Nordeste. Ao buscar uma explicação, Carvalho descobriu que os boletos bancários estavam chegando tarde demais na região. Passou a enviá-los pela internet e a inadimplência caiu de 18% para 13% da receita — proporção sintonizada com a média nacional.

Além disso, toda madrugada um software atualiza os juros e multas de cada cliente em atraso para que, logo de manhã, os operadores da telecobrança comecem a trabalhar. O histórico das cobranças fica registrado. Assim, as informações não acabam concentradas nas mãos de um só funcionário. Desde a adoção do sistema, em 2002, os calotes caíram 57%.

O RESULTADO

• O lucro líquido da empresa cresceu de 8% para 18% desde 2002 e o faturamento anual aumentou de R$ 7,2 milhões para R$ 40 milhões (previsão para 2009).

• A Alterdata reduziu o prejuízo com calotes de 7% para 3% sobre a receita desde 2002.

• Ao projetar o fluxo de caixa, simule cenários. Como ficará seu saldo sem eventuais aplicações financeiras? E considerando a inadimplência? As respostas poderão balizar decisões estratégicas.

• No cálculo da inadimplência, registre separadamente o quanto a empresa realmente deixa de receber e o montante que, com esforços de cobrança, pode ser recuperado. Conhecer os dois dados serve tanto para aprimorar as projeções de fluxo de caixa como para direcionar os esforços de cobrança.

• Não se esqueça de provisionar despesas referentes ao pagamento das férias e décimo terceiro salário dos funcionários, recomenda Alexandre Chaia, professor de finanças do Insper (ex-Ibmec-SP).

Fonte: Pequenas Empresas Grandes Negócios