Ricardo Correa Martins: diretor executivo da Fundação Nacional da Qualidade

Caio Lauer

Com mais de 30 anos no mercado de Telecomunicações, Ricardo Correa Martins assumiu em 2008 a direção executiva da Fundação Nacional da Qualidade - entidade privada e sem fins lucrativos que foi criada por representantes de 39 organizações brasileiras dos setores público e privado.

Em entrevista para o Carreira & Sucesso, o executivo conta sobre o papel da Fundação, sua trajetória profissional em empresas brasileiras e do exterior, e como a gestão da qualidade influencia diretamente do desempenho das organizações.

Boa leitura!

Como iniciou sua carreira?

Fiz engenharia eletrônica no ITA - Instituto Tecnológico de Aeronáutica - e terminei o curso em 1973. Eu vim de Recife e, naquela época, lá não havia uma boa estrutura de cursos preparatórios. Depois, que me formei, enfrentei um dilema: ia para o mercado empresarial ou seguiria carreira acadêmica. De início, segui em uma carreira voltada para pesquisa para depois migrar para o universo corporativo. Fiz mestrado no Inpe (Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais), em São José dos Campos, porque também ficava mais próximo da zona industrial e dos negócios.

Para fazer doutorado, fui aceito em algumas universidades e escolhi a Universidade de Michigan, que é uma das top 10 dos Estados Unidos. Lá, fiz um misto entre Ciências da Computação, Engenharia Computacional e Aeroespacial. O nome era “Computer Information and Control Engineering”. Isso foi no final da década de 70 e retornei por conta do contrato que tinha com o Inpe. Nesta época, os conceitos de informação ainda estavam no seu nascedouro e estes programas interdisciplinares também era novidade. Hoje, tudo isso é moda.

E seu retorno ao Brasil?

E 1981 voltei ao Inpe, fiquei mais 4 ou 5 anos – neste período trabalhei fora para a instituição, na Europa e EUA – e trabalhei, nesse tempo, e um programa espacial no Canadá, na Spar Aerospace, que ganhou a concorrência dos satélites domésticos brasileiros.

Comecei criar o desejo de ter minha carreira como executivo em empresas de bases tecnológicas de ponta, em que é necessária uma formação acadêmica muito forte e também uma experiência em gestão muito grande.

Recebi duas propostas: uma da IBM, que ia fazer um centro de pesquisas no Brasil, e eu entraria como pesquisador - que não era minha pretensão. O outro era a Vibras Aeroespacial, empresa de foguetes, uma explosão na área de defesa em meados dos anos 80, e aceitei participar de um programa especial com a Suíça em um sistema de defesa anti-aérea. Dirigi esse projeto e fui logo promovido como diretor técnico da empresa e fiquei lá até 1990.

A próxima organização em que atuei foi Instituto de Tecnologia Promon. Nesse estágio da minha vida, eu queria montar uma empresa ou ser sócio. Vivia planejando isso e cheguei naquela fase dos 40 anos de idade onde me achava preparado para montar um negócio. A ideia era procurar uma empresa em que pudesse me inserir como sócio.

Como foi atrás deste objetivo?

Conversei com muitos executivos de várias empresas que conquistei contato durante a profissão, e normalmente, eram empresas de Telecomunicações e Tecnologia da Informação. Eu ainda residia em São José dos Campos e queria me instalar em uma grande cidade, onde há mais oportunidades.

A Promon tinha acabado de ganhar, junto com a Hills Aerospace, uma licitação internacional de quase 400 milhões de dólares, na época, para a segunda geração de satélites domésticos brasileiros. Somos um dos poucos países do mundo que possui uma rede desta natureza. Como eu orientava teses nesta área, conversei com a Promon e fui contratado para coordenar este projeto e montar uma nova equipe. Depois disso, fui promovido a diretor de uma área nascente em redes de satélites. Na Promon, fui galgando posições até chegar a direção geral. No total, foram 13 anos de corporação e, neste meio tempo, fiz um MBA especial em Stanford, no Vale do Silício.

Tive uma vida de muitas transições na carreira, mas o engraçado é que atuei apenas em três organizações, e todas querem que eu retorne! Sou um exemplo de contradição do modelo de que os profissionais devem trabalhar poucos anos em cada empresa.

Você está a frente da FNQ desde 2008. Como chegou a esse posto?

Minha relação com a FNQ vem desde a década de 90 quando eu atuava pela Promon. O presidente da empresa participou da criação da Fundação e se envolvia como diretor das unidades de negócio, preparando as companhias a utilizarem as melhores técnicas de gestão. O foco na Promon era além da qualidade, era focada na gestão.

Em 2006 retornei a Promon para fazer algo diferente: o Instituto de Tecnologia Promon; olhar para o futuro em relação às competências e tecnologias que vão definir a empresa. Continuo na Promon com essa função.

Na realidade, já me envolvia com questões de qualidade e gestão no INPE, na década de 80. Com esse envolvimento da Promon e a FNQ na década de 90, foi natural que a Fundação me elegesse para me tornar diretor estatutário, mas essa dinâmica não foi possível. Só em 2008, fui eleito para a diretoria executiva por meio do conselho da Fundação.

Quais funções exerce na FNQ?

Em 2008, tivemos alguns desafios por conta da crise financeira, estávamos sem o superintendente e decidimos que um dos diretores assumiria a administração da Fundação. Para assumir essa responsabilidade, tive que fazer um equilíbrio de demanda com a Promon. Em princípio eram apenas alguns meses de comando e já se estendeu para dois anos. Tudo isso fez parte de um processo de reformulação da FNQ que continua. O trabalho é compor uma equipe nova, mais jovem e com uma dinâmica diferente.

Antes de eu assumir, a Fundação já estava muito focada nas grandes empresas e na excelência da qualidade da gestão dessas organizações. Vim para reforçar essa evolução.

Como o senhor avalia a evolução na gestão das empresas brasileiras de modo geral?

Toda essa questão da qualidade de gestão surgiu na Segunda Guerra Mundial, com o Japão destruído. Na década de 50, a sociedade de engenheiros e cientistas japoneses forma um prêmio e um movimento de qualidade. Em 20 anos, isso surtiu um resultado tremendo com as empresas japonesas, na década de 80, com produtos de alta qualidade e com a fortificação de marcas como Sony, Honda e Toyota.

Todos os mercados adotam essa forma de trabalho e isso se expande para os EUA e Europa. Hoje, existe uma sociedade das Fundações de Qualidade, e estão envolvidos mais de 100 países.

O mercado, nos anos 90, foi muito focado na gestão da qualidade e as ISO. Mas, além disso, tem toda a qualidade da gestão da organização como um todo; seja com ou sem fins lucrativos, público ou privado, não importa: pode ser um hospital ou o Ministério do Planejamento.

Com esse movimento, as empresas brasileiras passaram por toda essa evolução e perceberam que a questão das ISO era necessária, mas não o suficiente. As empresas brasileiras seguiram essa trajetória, com a globalização e a alta competição de mercado acontecendo. É aí que o Brasil e a FNQ começa a se distinguir dos outros países, pois somos referência. Identificamos dois caminhos para as empresas: um é interno, que é a liderança e conjunto de líderes da organização, do chão de fábrica até o CEO; o outro fator é externo, como crise, competição e abertura de mercados.

Em uma época em que a economia brasileira se encontra estável, o que as empresas brasileiras precisam para se desenvolverem ainda mais em relação à gestão?

É interessante porque dado o alto índice de inflação que tínhamos, as organizações inovavam muito e “se viravam” como dava. Mas não era fácil administrar uma empresa na década de 80 no Brasil, principalmente as de tecnologia de ponta. A globalização e a abertura de capital deram uma dinâmica muito maior e a velocidade de transformação aumentou.

Existem, hoje, grandes forças de transformação da economia como um todo. Uma vem do uso correto e sustentável de recursos naturais – por trás disso há uma crise climática que pode mudar toda a evolução do planeta -, isso precisa ser gerido e é, realmente, um problema de gestão.

O senhor considera que as empresas estão no caminho certo, ou ainda não encontraram o foco?

Estamos muito mais perto da natureza do que países de primeiro mundo e não damos valor para isso. Mas isso vem mudando, principalmente pelas gerações mais novas, e as companhias também vêm reagindo.

Quais as tendências para 2011 em termos de gestão empresarial?

Hoje, temos um movimento de fluxo de capital humano. Há talentos no mundo inteiro e não podemos criar barreiras. O desafio gerencial está ligado à pessoas e a qualidade de serviços prestados.

Outra mais específica é a própria gestão das pessoas, que é fundamental para a inovação de qualquer empresa.

Fonte: Jornal Carreira & Sucesso