Paulo Roberto de Souza: talento e liderança

Caio Lauer

O talento nasce com a pessoa? E o espírito de liderança? Para responder a estas questões, conversamos com Paulo Roberto de Souza, sênior coach e autor do livro “A Nova Visão do Coaching na Gestão por Competências”. Ele possui atuação em empresas como McCain, Fiat Automóveis, TIM, Peugeot, Suzuki e O Globo. Na entrevista, Paulo observa que hábitos e comportamentos moldam a competência e o caráter de qualquer profissional.

O executivo fala também sobre os outliers, denominação que se dá às pessoas que se tornaram profissionais exemplares após treinar o desenvolvimento de suas competências durante 10 mil horas - o que equivale a cerca de três horas por dia ou 20 horas por semana de treinamento durante 10 anos.

Boa leitura!

Você é graduado em administração de empresas. Como foi o início de sua carreira profissional e o contato com desenvolvimento de pessoas?

Comecei a trabalhar com 17 anos em uma loja de varejo. Depois disso, trabalhei por dois anos e meio em um banco. Nesse período, estava fazendo faculdade e resolvi estagiar na área de administração e atuei em uma indústria mecânica como estagiário durante um ano. Depois dessa época, prestei concurso público para a Caixa Econômica Federal, mas essa empresa me ofereceu uma efetivação e aceitei porque já pensava em trabalhar no desenvolvimento de pessoas. Algo que no banco eu não teria a oportunidade, pelo menos em princípio.

Já efetivado, sugeri à empresa que me colocassem na área de treinamento para que eu montasse uma escola de torneiros mecânicos, pegando pessoas no perfil de ajudantes, por exemplo, para formar profissionais com um maior conhecimento técnico. Com isso, o próprio SENAI passou a dar certificado deste curso.

Depois, passei a trabalhar no desenvolvimento na área de vendas, na Souza Cruz. Após um tempo na organização, saí e fui desempenhar a função de gerente de Recursos Humanos na Ceras Johnson e lá tive mais possibilidades de iniciar na área de desenvolvimento gerencial que me levou à posição de coach.

Você já desenvolveu trabalhos em empresas como Fiat, TIM, Peugeot e O Globo. Quais as maiores necessidades nessas grandes empresas? Há pontos em comum?

Quando falamos em desenvolvimento de pessoas, a primeira necessidade é a capacitação dos líderes e gestores. A grande questão é como ensinar a esses gestores como eles desenvolvem as competências de seus subordinados. Isso me intrigou por um tempo e considero como uma “caixa preta”. Por exemplo, existe um funcionário que precisa desenvolver a competência dele em organização. Como estimular isso? Na verdade, a pessoa não estudou sobre como ser organizado e não teve oportunidades na profissão para crescer nesse quesito.

Daí vem a idéia do meu livro - “A Nova Visão do Coaching na Gestão por Competências” - que tem alguns modelos que são muito práticos para ensinar aos gestores a como desenvolver características específicas em seus subordinados. Então, o que mais tem me chamado atenção nestas empresas é a necessidade delas desenvolverem líderes para que possam fazer esse trabalho com sua equipe.

Mas esse líder também precisa de desenvolvimento, não?

Para tal, me é solicitado para que desenvolva características como a própria liderança, criatividade – que não era tão observada há algum tempo, mas hoje está muito requisitada -, e organização. As competências ligadas à gestão de pessoas estão mais procuradas.

Por que as chamadas competências se tornaram o parâmetro principal para avaliar um profissional?

Se voltarmos ao tempo, na década de 70 as empresas avaliavam os funcionários mais pelas questões técnicas. Para entrar em uma companhia, o que mais valia era o teste técnico. Já na década de 80 e início de 90, a administração por objetivos e metas ganhou corpo.

Já no início dos anos 2000, foram abordadas as competências comportamentais. Acredito que estas três etapas falharam porque não mesclaram as características. Eram muito focadas em uma só questão. Agora, as empresas devem avaliar esses três pilares, porque se o profissional for avaliado apenas por metas, por exemplo, tentará executar seu trabalho a qualquer custo, sem pensar e traçar as outras características.

Na sua opinião, o que o profissional necessita para se tornar um grande líder?

Cada negócio exige um tipo de líder. Se fizer essa pergunta para um grupo de pessoas, a tendência é que surjam respostas variadas.

Se faz necessário “desengravidar” essa palavra liderança no negócio da empresa. É preciso definir quais são os comportamentos para tal organização que não condizem com o comportamento de um gestor. Por meio desses indicadores, a coisa fica mais humana e todos já têm definido como deve ser o comportamento no dia a dia.

Então, não há como afirmar que há um padrão de líder?

É prematuro dizer isso. Vamos dizer que existe uma empresa que em um momento presente está extremamente desorganizada, a equipe não sabe ao certo as tarefas e não se responsabiliza pelo que tem de ser feito. A companhia está à beira da falência. Caso seja inserido um líder democrático nesta situação, que ouve as pessoas e é até um pouco paternalista, talvez ele não seja a melhor opção no momento citado. Talvez essa empresa precise, na verdade, de um líder mais autoritário e de pulso, que chegue e defina as tarefas de maneira objetiva.

Depois da “casa arrumada” pode ser que este tipo de gestor não caiba mais na equipe, pois, provavelmente, com o tempo se desgastaria com todos. O mercado como um todo tem um pouco de receio de falar sobre isso porque é mais aceitável e ético valorizar o líder democrático, mas esse perfil pode não resolver todas as situações.

Quanto mais versátil for o profissional, para saber que tipo de gestão deve aplicar em cada situação, mas sucesso deverá ter.

Os chamados outliers são pessoas que se tornaram profissionais fora de série após treinar o desenvolvimento de suas competências durante 10 mil horas. Isso realmente comprova que o talento é uma qualidade adquirida por meio da prática?

Muitos me perguntam se as pessoas nascem com a liderança. Ela não é uma coisa da natureza da pessoa, mas é claro que algumas características pessoais da personalidade facilitam, e muito, o poder de gestão. Mas a questão é mexer com o comportamento das pessoas, para que as práticas se tornem hábitos.

Um bom exemplo é uma pessoa que não faz academia, mas pensa que deveria fazer. A preguiça sempre fala mais alto e isso acontece porque é um resistência natural e a pessoa não se comporta dessa maneira. Tem gente que se acomoda dizendo que um corpo indesejável faz parte do biótipo, genética, etc. Não existe isso, então se a pessoa se comporta de forma diferente, muda o pensamento, isso se torna realmente um hábito e alcança os objetivos.

Quais são os principais pecados que os gestores de pessoas cometem na rotina de trabalho?

Acredito que o mais importante é a falta de persistência. Para tudo que queria conseguir, deve persistir. Se por exemplo, a pessoa deseja melhorar o relacionamento interpessoal com outro indivíduo: ela busca comparecer à festas em comum ou envia flores. O retorno pode não ser o esperado de início. O fato de se comportar de maneira diferente não significa que o mundo vai abrir, de imediato, os braços.

Então, a persistência, atrelada à disciplina, são essenciais.

Muitos talentos são desperdiçados pelas empresas por não saberem identificar os pontos a serem trabalhados nesses profissionais?

Muitos gestores participam de processos de seleção e não sabem que competências devem investigar dos candidatos. A mesma coisa durante o trabalho: se são delegadas tarefas e o profissional não executa com sucesso, a primeira questão é que não estava motivado ou comprometido.

Se uma equipe demora a caminhar de um ponto A para um B, é porque faltam algumas competências. É preciso saber quais são essas características, e quem e como as desenvolverá.

Fonte: Jornal Carreira & Sucesso