Às vezes, menos é mais

Paulino Jeckel


Quando assumi a minha primeira Supervisão Regional de Vendas, em uma empresa fabricante de fertilizantes, havia uma cultura corrente em algumas cabeças da área comercial de que, quanto mais representantes em campo, maior o poder de fogo e, conseqüentemente, maiores as vendas. A base disto é que, quanto mais pessoas vendendo, maior o círculo de conhecidos entre clientes potenciais e a maiores as chances de fechamento, caso estes clientes tenham algum grau de amizade ou parentesco com o vendedor.

Como não havia contrato de exclusividade com os representantes, a empresa poderia nomear quantos quisesse em sua região, apenas eles teriam uma área delimitada, fora da qual não poderiam vender.

Fruto desta estratégia, recebi uma área em que havia mais de 20 representantes nomeados, sendo que poucos deles eram realmente ativos. Os poucos que eram, não raro se encontravam ofertando o produto para os mesmos clientes e, para conseguir ganhar a venda, acabavam sacrificando parte da sua comissão como desconto, uma vez que o produto e a política comercial eram idênticos.

Logo percebi que havia algo errado naquela estratégia, pois eu passava a maior parte do meu tempo administrando conflitos entre os vendedores e ficando em muitas situações complicadas perante os clientes. O pior, é que esta prática nivelava por baixo a equipe, pois para os maus vendedores, ganhar apenas uma parte da comissão para levar o negócio era melhor do que nada, enquanto, para os bons, a melhor saída era procurar um produto concorrente que oferecesse exclusividade ou outra atividade mais rentável para ocupar o seu tempo.

Comecei, então, um trabalho de mapear a minha região, segmentando em áreas, de acordo com o perfil dos clientes, onde se localizavam, o que cultivavam, perfil demográfico etc. Cheguei à conclusão que quatro a cinco representantes seriam um número ideal, desde que tivessem uma boa administração do seu tempo e acesso aos clientes.

O passo seguinte foi definir, dentre os representantes ativos, aqueles que tinham melhores condições e desligar os demais. Para isto, procurei acompanhar cada um, observar como se portavam diante dos clientes, qual a sua aceitação no mercado, o seu conhecimento sobre o produto, a sua argumentação e, principalmente, a sua motivação para fazer um bom trabalho e merecer a oportunidade. Não foi muito difícil separar o joio do trigo.

Aos poucos, comecei a desligar os representantes que não me interessavam mais, tomando o cuidado para que este não fosse um rompimento traumático, uma vez que alguns eram revendas de produtos ou agricultores e poderiam continuar sendo nossos clientes.

O resultado foi excelente. Os representantes que sobraram realmente se dedicaram mais e se criou um clima de respeito entre eles, o que possibilitou até que realizássemos reuniões de treinamento e integração, o que antes não era possível em função dos atritos que existiam.

Com esta mudança estratégica, consegui um aumento de mais de 30% na participação de mercado e na rentabilidade das vendas.

O grande segredo de se atingir resultados comerciais, é alinhar as expectativas de todos. Assim como a fábrica queria vender mais e ganhar mais dinheiro, os representantes também. Ao ter a região saturada, os ganhos deles eram seriamente comprometidos com a concorrência interna e com os desgastes junto com os clientes. A administração da política comercial e da concessão de descontos era muito complicada e a imagem da empresa perante os clientes ficava comprometida.

Fonte: ECR Consultoria